【导读】提到英特尔的名字就会和一系列庞大的数字联系在一起：每天有相当于5架波音747飞机满载量的货物被运往全球各地，每年发货次数超过200万次；每年制造几亿片芯片，拥有11家芯片工厂，平均每家投资成本为20亿美元；包括6家装配工厂，平均每家投资成本为4亿美元。如此庞大的供应链，管理的好坏直接影响着公司的整个运作。
谈及在供应链上的节约，英特尔提供的数字同样令人惊讶。2003年其通过重整内部流程削减了10亿美元成本；2004年又进一步节约10亿美元。合计起来，英特尔供应链成本节约的数额惊人。“供应商遍布全球，诸多的晶圆厂和装配车间身处异处，这使我们的供应链非常复杂。”该公司的首席信息官Stacy Smith说，“以正确的数量制造正确的产品是关键。”
英特尔通过对其供应链进行了彻底的重组，大幅提高控制复杂供应链的能力。改革的项目从切换不同芯片制造的频率到每周向大客户送货的次数。以前对于大客户，英特尔每周送货一次，但现在改为每天送货，以确保货物按时送达。
图题：Intel首席信息官Stacy Smith
另一方面为了适应需求变化，英特尔的工厂变得更加灵活。“我们将重新启动工厂的时间缩短了一半。”Smith说，过去更换工厂的流程需要30天，“而现在只需2星期，很快这一过程将只需1天的时间，这使我们变得更加敏捷。”
在其工厂网络中，英特尔还通过射频识别(RFID)技术跟踪物料。当某一工厂需要更多的物料时，它能将物料从一家工厂调拨到另一家，从而保证了采购的有效性。由于工厂得以合理利用，英特尔变得越来越富有效率。瑞士信贷第一波士顿证券(CSFB)的分析师Michael Masdea说：“变革之后，英特尔能迅速完成产品线的切换，比如当市场对笔记本电脑芯片需求增加时，它们能快速提供足够的产品。英特尔将精力集中在获得更多实时信息之上，这使该公司能更快速地对市场变化做出反应。”
供应链的重组为英特尔带来了收益。去年，英特尔的销售收入达505.9亿美元，比2010年增长了15.6%；作为全球半导体行业内的龙头老大，英特尔的芯片产品覆盖了全球80%以上的PC市场。
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大规模应用IT工具简化复杂流程
销售据点的急剧增多使物流的难度大大增加。Smith认为，这也是英特尔采用Solvers软件系统确定复杂产品线组合的主要原因。“交易量太大，采用手工方式很难完成产品线组合的计算。”Smith说。与其说英特尔的系统是一个“空中交通控制系统”，不如说它是一个“精细的信息系统”。
有了系统之后，计划人员能实时对信息进行分析，并更好地做出决策。“信息系统使人们有了更深的洞察能力，他们能够判断哪些订单不正常，并及时通过电话发出通知。”Smith表示。
同时，英特尔还通过互联网实现采购订单的自动下达、确认和执行。其交易伙伴能够在线检查订单，以了解库存的更改和预测的更新，从而无需像以往那样在计算库存需求之前与英特尔的员工开会。
接下来，英特尔响应客户订单的方法开始像滚雪球似的扩展，供应链的复杂程度再次提高。为实现自动化而应用的软件系统也数倍增长。Smith表示，实施IT系统的重点变成了如何简化对客户来说过于复杂的流程。
英特尔成为RosettaNet标准的积极倡导者，这是一种基于XML的电子商务语言，旨在使通过互联网的信息交换标准化，它帮助英特尔将其所有业务和供应商伙伴转移到相同的系统之上。Smith说：“我们有60个不同的采购流程，最后将其整合为10个标准流程。”基于RosettaNet平台，英特尔推行电子采购，与大多数供应商实现信息系统的对接，这一举措帮助英特尔节约了3亿美元的采购成本。
目前，英特尔85%的订单通过电子方式进行，60%的物料采购实现电子化。Smith表示，英特尔的目标是使这些数字达到100%。
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建立新的组织架构集成供应链
和其它公司一样，英特尔以前对采购环节控制很少，供应链分散。但现在它完全转变为集中采购，这使其供应链与公司的总体战略紧密集成在一起。从2005年1月，新上任的首席执行官Paul Otellini将公司的供应链业务统一安排在一个被称为客户订单履行计划事业部(Customer Fulfillment Planning Group，CFPG)下面。这表明英特尔开始将更多的精力放在一个统一的平台上，考虑范围更广的目标，而不仅仅只专注于芯片。Smith说，每个事业部都需要从更协调的供应链计划中获益。
CFPG不仅仅将公司各事业部的销售业务组合起来，同时还包括负责订单接收、处理订单更改、制定产品计划、生产计划和库存计划的人员。“我们认识到，你必须将供应链集成到一起，才有利进行升级。”该事业部的销售和营销副总裁Keith Reese说，“我们尽可能使事情单一化。新的组织架构使管理者能看到供应链的全部，因而也能够获得统一的反馈信息。”
CFPG将目光盯在了供应链的长期发展上，而非一时的成就。新的集成方法与旧系统形成反差。Reese指出，以前方法的问题在于战线拉得太长。“将不同地区和生产线上的员工聚到一起开会，耗费了大量的时间。”他说，“而现在则更像是一场精心安排的群舞，只需2-3天，就能将供应链的绝大部分内容组合在一起。”
CFPG能针对任务提供一条更具分析性的途径，比如削减供应商的过程。和大多数公司一样，英特尔不希望通过15家供应商采购一个器件，它的目标是将供应商的数量减少到2-3家。实现这一目标的主要一环是提高采购人员的技术能力。“只有采购人员更好地理解采购内容，他们才能准确地剔除那些无效的供应商。”Resse说。为此，CFPG组建全球战略采购团队，实现集中采购，并通过软件系统提高采购效率。
英特尔设立了一套精确复制(Copy Exactly)的理念，这帮助它能更长时间地留住供应商。在这一理念支配下，英特尔在其全球工厂中尽可能地复制一切。因此当进行大批量生产时，它很容易将一种芯片的生产从一处移到另一处。英特尔毫无误差地在其全球工厂进行业务的复制，这意味着一旦供应商符合其要求，它们就必须做好向英特尔全球工厂供应产品的准备。
“选定合格的供应商并不是一件轻松的工作。”Reese表示，“做出决策时，我们通常非常谨慎。”供应商必须保持持续的改进，英特尔会对供应商进行培训，并利用计分卡对它们进行评估和及时反馈，同时根据评估的结果，英特尔还会对表现好的供应商给予及时的奖励。
未来的方向
尽管过去几年英特尔大刀阔斧地对供应链进行改进，但一些分析家师指出，该公司的供应链并没有达到一流水平。“某些时候，他们对产品组合的管理并没有什么突出之处，而且改进供应链的速度也并不总是保持领先。”CSFB的Masdea说。
英特尔也有为拥有太多库存而烦恼的时候。“总有一部分的需求预测出现偏差，这可能是影响需求的一些突发事件。”Smith说，“我们必须找出终端市场上正发生什么事情，并与预测相比较。”
提升供应链的整体效率是应对市场上下波动的有效方法。Reese表示，英特尔的下一计划是将供应链的所有成员纳入到一个相同的信息网络中，这包括供应商、客户和工厂经理。此外，英特尔也正考虑在供应链的研究上进行投资，它已与一些主要大学接洽，希望能借助外部资源来使英特尔的供应链变得更富效率。“将所有业务集成在一起将获得巨大收益，这是英特尔远期的目标。”Smith表示，“未来英特尔将专注于把更多的信息整合在一起，并和客户建立更多的联系，因为客户的经验能带给我们更多的竞争优势。”
