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历史解密,乔布斯如何干掉索尼(下)

发布时间:2014-09-19 来源:责任编辑 责任编辑:mikeliu

【导读】曾经有几个帝国,手机帝国,诺基亚,音乐帝国,索尼。然而现在这些帝国要么已经烟消云散,要么现在处于苟延残喘的状态,而打败他们的,却是同一个人,他叫乔布斯。这是属于他的传奇。

索尼创始人盛田昭夫1999年10月3日离开人世,他的时代结束了。一种新的颠覆性力量开始向他精心打造的以Walkman为核心的视听娱乐帝国袭来,其中最有力度的是卷土重来的乔布斯,和他麾下的iPod、iPhone、iPad加iTune音乐商店组成的音乐新势力。

乔布斯如何干掉索尼

艰难的战役

2002年,乔布斯准备建立起一个琳琅满目、服务周到且价格低廉的音乐商店,当然所有歌曲会安装一层数字版权管理的技术保护。
乔布斯曾表示,经营iTunes音乐商店是一场硬仗,苹果公司的对手是包括索尼公司在内的整个唱片业,“那简直真是一场根本打不赢的战役。”

“唱片公司非常擅长用大棒‘伺候’资源共享者,但他们显然不知道怎么提供胡萝卜。”音乐经纪人蒂姆·克拉克这样认为,而乔布斯正好弥补了这一点。

“我们不知道如何才能说服人们不再使用盗版音乐,除非你能给他们提供一根‘萝卜’而不仅仅是‘大棒’,”乔布斯说,“而这根‘萝卜’就是,我们将提供更好的体验……而且每首歌只需花费1美元。”苹果音乐商店每售出一首歌可得99美分,苹果只取22美分,利润相当微薄,乔布斯此举却是醉翁之意不在酒,闻风而来的大批潜在iPod用户无疑会带来滚滚财源。

基于乔布斯追求卓越的理念,这样一个商店必然要包括主流大牌歌手的作品。毫无疑问,这些一流作品都掌握在大的唱片公司手里,譬如环球、华纳、百代、索尼等。

乔布斯决定从这些大公司开始攻坚,准备说服这些公司与苹果合作,他准备不惜拿出苹果音乐商店2/3的利润给唱片公司。

唱片巨头喜欢的产品形态就是磁带,哦,后来是光盘,他们希望就此打住。2002年,唱片巨头曾联合绞杀了音乐共享网站
Napster,当年的《华尔街日报》称唱片公司从Napster案中得出一个错误的结论:即认为下载音乐的人都是贼。而有价值的经验也许是,如果唱片公司定下合理的价格,那么商机就存在于音乐下载里。

“世界潮流,浩浩荡荡,顺之则昌,逆之则亡”。唱片巨头原有的盈利模式早已被人们所诟病,曾有专业人士抨击唱片巨头生产了很多的垃圾,一张专辑里只有一两首好歌,他们不想把整张专辑都制作得精良,他们却想拿到12首歌的版税。

以当年在皮克斯动画公司的历练,乔布斯知道自己即将面对的对手很像恐龙,势力庞大,但又对微小变革反应缓慢。因此他使用了一种“切香肠”的 战术,每次切下薄薄一片,这样不会引起香肠拥有者的强烈反应,但长此以往,终有一天会切走整条香肠。

乔布斯曾说过:“要想说服唱片公司给你想要的权利,真的很难。他们也不会随便授权,随便让其他人从中获利。”他说:“我在皮克斯学到的一条经验就是,科技行业与内容提供商之间缺乏理解。在硅谷和大多数科技公司,我敢打赌许多人都仍以为,创作的过程无非就是一大群30出头的人,坐在沙发上,喝着啤酒,想着如何搞笑。他们以为电视和电影就是这么创作出来的。”乔布斯接着说:“同样地,唱片公司的人也不理解科技行业。好莱坞的人和其他内容提供商认为,科技是可以用支票买下来的,他们不理解科技行业的创作。”

电影《怪物公司》的幕后创作大师安德鲁•威肯(Andrew Witkin)称:“正是90年代将苹果的视频编辑能力引入到好莱坞,才会有现在越来越多的电脑合成制作电影,所以乔布斯被很多好莱坞幕后工作者看作是自己人。”

乔布斯从唱片界的领头羊环球唱片公司开始着手,他说服对方的理由是,使用iPod听音乐的人当时并不多,因此,“如果病毒真的扩散了,它只能感染5%的花园。”

环球唱片集团的掌门人道格·莫里斯当时对下属说,“你们看,我不相信苹果会在一年内,靠Mac机(和iPod),就能搞垮唱片业。我们为什么不能试一试?”因此同意签约。

苹果公司称将投入数千万元发起“不偷音乐很酷”的宣传战,而此前唱片界推出的口号是“别偷音乐,否则进监狱”,显然,苹果的说法更有亲和力。

环球唱片集团中实力最强的唱片公司Interscope的CEO杰米·约维内也很赞成与乔布斯的合作,他以前不是这样,转变来自他对英特尔的一次拜访。当时英特尔的一位高管对约维内说,“您知道,不是每个产业都应该永垂不朽。”

攻下环球唱片集团后,乔布斯将目光投向了索尼。
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并不是一场龟兔赛跑

“索尼将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。”

索尼的首席运营官库尼泰克·安东(Kunitake Ando)曾多次在众多场合这样表示,其矛头直指苹果。

索尼并不是在倒头大睡中被苹果超越的,在盛田昭夫规划好视听娱乐帝国蓝图后,其继任者一直追寻着他的梦想,但这种跟随逐渐僵化,逐渐与数字音乐主流脱节。

在洞悉到磁带版Walkman衰退危机之前,接任索尼株式会社社长的大贺典雄致力于CD商业化的目标,此后CD技术迅速取代模拟音频技术,索尼跟上了这个潮流,并领先一步,推出了可写入的、一种能够拥有录放功能继而完全取代磁带的碟片,确立了索尼MD技术标准。

1998年10月的索尼技术节上,继大贺典雄之后,时任索尼社长的出井伸之在讲话中断定现行的硬件已经过时:“在网络时代,硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率,已无关紧要,重要的是内容,谁创造了它,谁控制了发行内容的网络。”

进入21世纪,索尼又收购了贝斯塔曼唱片部分、美国电影公司米高梅。

这些举动明显是盛田昭夫当年运作模式的拷贝和拓展,索尼企图以此延续自己的视听生态链的进化。可是在20世纪末,数字音乐以另外一种方式在演化,这就是不要CD介质的MP3模式。

这种模式超越了索尼的商业掌控范围,起初MP3音乐在网上快速传播,包括索尼在内的唱片公司称之为“盗版”,他们开始对Napster、电驴、电骡等层出不穷的这样新对手进行一轮轮的剿杀。

“将军们往往在准备打过去的战争”。这是《转型》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰描绘的场景,他认为管理者们经常是带着集中的注意力和火热的激情,但所执行的却是错误的战略,向着错误的方向前进,做着错误的事情。

在索尼疲于斩杀这些“音乐海盗”时,2001年,乔布斯带着他的iPod出现了。以今天的眼光来看,iPod很成功。但在2001年,它只是众多MP3播放器中的一种,看起来不足以撼动索尼的Walkman的升级产品MD播放器,而且索尼也没有轻敌,它很快推出了自己的MP3播放器,力图纠缠住乔布斯的iPod,迟滞其向音乐纵深领域发展的企图。

但乔布斯在音乐领域建立起滩头阵地后,并没有向壁垒森严的唱片巨头发起强攻,而是于2002年,向包括索尼在内的唱片巨头示好,希望唱片巨头能与他的iTunes音乐商店合作。乔布斯开出了很优厚的条件,承诺让唱片公司分享iTunes音乐商店利润,并采取有效措施保护版权。

索尼公司CEO霍华德·斯金格懊丧地发现自己又晚了一步,他说这是他们自己的失误而致。原来索尼在几年前就和IBM接洽过,想打造类似的一个网上数字音乐商店,但因试图设计出完美无缺的合法下载方式而裹足不前。

2002年的一天,乔布斯向《时代》周刊表示:“我宁愿和整个索尼竞争,而不是和微软的某一个产品竞争。我们是唯一拥有产品全部体系的公司,硬件、软件和操作系统我们都有,我们有能力对用户的体验全责承担,有能力做许多其他公司做不到的事情。”
乔布斯知道想从索尼公司打开缺口很难,因此他先从唱片界的老大环球唱片着手,并获得了成功。

关于环球唱片与苹果的签约,索尼CEO斯金格曾说乔布斯成功地愚弄了环球唱片,他让环球觉得苹果准备买下它。因为当时有谣言称苹果正考虑准备与某家唱片公司合并。

话虽如此,随后索尼公司也无可奈何地向乔布斯打开了城堡,斯金格有些自下台阶地表示:虽然乔布斯iTunes音乐商店的版权防护措施不够完美,但也尽力了,而且唱片公司暂时也拿不出更好的方案,那么孤立苹果提出的计划就会显得不很明智。

2003年4月28日,iTunes音乐商店正式开张,它的虚拟货架上摆着20万首歌曲。开张后一周内,消费者们在iTunes音乐商店购买了100多万首歌。美国唱片工业协会主席卡利·谢尔曼说iTunes商店给寒冬里的唱片业带来一绺阳光。

乔布斯此前曾针对iTunes,在2003年3月《财富》上表示,“这将成为音乐工业的转折点而载入史册,这就是划时代的产品。再怎么高估也不过分!”

“不过我认为我们需要制定一下计划,以证明即使乔布斯又一次让我们很尴尬,我们也能迅速行动,既跟得上他们,又能做出比他们更好的东西。”2003年,盖茨在苹果的iTunes音乐商店正式开张后,对微软的员工们这样表示。时任微软Windows部门主管的Jim Allchin发出了疑问,乔布斯究竟是如何说服各大唱片公司的呢?他说:“我们彻底晕头转向了。”
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环球唱片集团中实力最强的唱片公司Interscope的CEO杰米·约维内曾这样评价乔布斯:“如果不是乔布斯,就不会有合法的在线音乐,那时所有人都迷失了方向。当他推出 iTunes 音乐媒体播放器时,它给我们提供了一个获得在线音乐播放许可的(合法)途径。在 iTunes 音乐媒体播放器问世前,Napster已经淡出业界两三年了,之后 Kazaa 和其他点对点文件共享工具又开始兴起。那时没有购买音乐唱片的合法渠道。我认为他对音乐的影响非同寻常。”

Napster创始人肖恩·范宁后来说:“苹果扭转了乾坤,乔布斯向唱片公司表明,其实人们愿意为音乐付钱,即使他们可以从别的地方免费得到。这使唱片业对消费者寻觅免费音乐之处的敌对态度因此得以改变。”

“我们非常幸运,”乔布斯在接受《滚石》杂志采访时表示,“在我们这一代,音乐是与生活密不可分的一部分,其关系之密切超过过去、未来的任一时刻。当年我们没有视频,没有个人电脑。今天我们拥有太多选择,太多商品在抢占孩子们的时间。不管怎样,音乐在数字时代被重新定义,并重新回到人们的生活中。这是再好不过了。”

2010年2月25日,乔布斯55岁生日当天, iTunes下载破100亿首大关,当时iTunes商店中共有1200万首歌曲,5.5万集电视节目和8500部电影,其中2500部提供高清版下载。

《时代》周刊曾这样评价涅槃后的苹果公司:“像是将微软、戴尔和索尼都并入一个公司,一个差异化和多样性的公司生物圈就这样摆在你面前。”

乔布斯音乐帝国全面打造完毕,已把索尼甩在了身后,对这一时期的索尼,他曾评价:“索尼那帮家伙就像在举着望远镜过马路。”
以“苹果模式”挑战苹果。

“不知什么时候还能再推出像随身听那样的商品?”为索尼效力40多年的索尼中国前董事长高筱静雄曾经这样说。

索尼曾把Walkman品牌转移至手机,主打音乐手机概念的产品一度唤起当年听Walkman长大一代的怀旧情结,可好景不长,与iTunes勾连的iPhone很快又马上过来抢风头,接着还有iPad,显然依靠某款产品,索尼无法挽回局面。

2010年10月25日,索尼公布停止卡带式随身听在日本的生产和销售,此举标识着该款史上最成功消费产品30年辉煌的终结。这个日子与苹果iPod降生9周年纪念日仅差两天。2001年10月23日,苹果划时代音乐播放器iPod问世。

《华尔街日报》曾批评索尼,“索尼的核心问题在于,许多让索尼手足无措的新兴产品都需要不同的技术,如硬件、软件、内容及服务。这些技术在索尼内部都是受到严密保护的部门,而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”而苹果近年来推出的产品都是综合多方视角、内部创新的结果,iPod就是很好地与iTunes捆绑在一起,而iPad和iPhone在应用软件商店上进行了良好的配合。

2011年3月10日,索尼宣布,公司要把全球业务分为两大集团,即“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。前者主要包括索尼消费电子与网络服务,比如游戏机、电视、手机、PC、数码影像等产品,以及背后的网络服务平台。

媒体称,索尼这次重组是以“苹果模式”在挑战苹果。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说,“在时间之中,在社会领域里,没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产,持有短暂片刻,再把它交给后来的人。”

“索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”,索尼前掌门人出井伸之曾在《索尼神话的五次破灭》中如此表述。出井伸之当年说过“索尼卖的是个人体验,我们存在的理由是创造人们的欲望,提供一种梦想。”听起来,像是乔布斯说的话。

但对于索尼的未来,Airboard发明者前田悟感到悲观。他说,“我认为索尼无法改变”,除非“索尼拥有一位乔布斯一样的领袖”。

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